Fixer Fatigue: Warum ständige Problemlöser in Führungspositionen ausbrennen

Wer im Unternehmen dauerhaft als Problemlöser verfügbar ist, riskiert demnach nicht nur die eigene Überlastung. Auch die Entwicklung des Teams kann darunter leiden. Für Arbeitgeber ist das relevant, weil Maßnahmen gegen Burnout nicht bei einem zusätzlichen Wellnesstag enden dürfen.

Wenn Führung zur Dauerbereitschaft wird

SHRM beschreibt ein Muster, das in vielen Organisationen bekannt ist: Mittlere Führungskräfte sollen erreichbar, flexibel und jederzeit entscheidungsfähig sein. Gleichzeitig bleiben sie häufig die erste Anlaufstelle für Konflikte, operative Engpässe und persönliche Anliegen im Team.

Diese permanente Verfügbarkeit kann zur sogenannten „Fixer Fatigue“ führen. Gemeint ist die Erschöpfung von Personen, die Probleme anderer routinemäßig selbst lösen. Als Gegenmodell wird der Ansatz „Support, Don’t Solve“ genannt: Führungskräfte sollen Beschäftigte unterstützen, ohne jede Schwierigkeit an sich zu ziehen.

Für die betriebliche Prävention folgt daraus ein nüchterner Prüfpunkt. Eine offene Tür ist nicht automatisch eine gesunde Führungsstruktur. Wenn jedes Anliegen direkt bei derselben Führungskraft landet, entstehen neue Stressoren:

• Verantwortlichkeiten bleiben unklar.
• Entscheidungen werden zentralisiert.
• Beschäftigte entwickeln weniger Eigenständigkeit.
• Führungskräfte bleiben dauerhaft im Reaktionsmodus.

Ein Angebot zur Stressreduktion kann diese Belastung allenfalls flankieren. Es ersetzt keine belastbare Aufgabenverteilung und keine realistischen Erreichbarkeitsregeln.

Mental-Health-Tage sind kein rechtsfreier Raum

SHRM weist außerdem darauf hin, dass Unternehmen bei Richtlinien für mentale Gesundheit rechtliche Risiken berücksichtigen müssen. Genannt werden insbesondere der Americans with Disabilities Act (ADA) und der Family and Medical Leave Act (FMLA). Beide Regelwerke gelten in den Vereinigten Staaten. Für deutsche Arbeitgeber sind sie daher kein unmittelbar übertragbares Rechtsmodell, zeigen aber ein grundsätzliches Problem: Eine neue Freistellungsregel braucht klare Kriterien und muss mit bestehenden gesetzlichen Vorgaben abgestimmt werden.

Vor der Einführung eines gesonderten „Mental-Health-Tages“ sollten Unternehmen deshalb klären:

• Welches Ziel verfolgt die Regelung konkret?
• Wer ist antragsberechtigt?
• Wie wird der Anspruch dokumentiert?
• Wie fügt sich die Maßnahme in bestehende Urlaubs- und Krankheitsprozesse ein?
• Welche Rolle spielen Vertraulichkeit und Führungskräfte?
• Werden dadurch strukturelle Ursachen der Überlastung verdeckt?

Die Quellenlage im vorliegenden Bericht liefert keine belastbaren Angaben dazu, wie häufig solche Modelle genutzt werden oder welchen messbaren Effekt sie auf den Krankenstand haben. Ein ROI lässt sich daraus nicht ableiten. Sicher ist nur: Eine Regelung ohne klare Zuständigkeiten kann zusätzlichen administrativen Aufwand erzeugen.

Was Unternehmen jetzt prüfen sollten

Weitere Beiträge im Themenfeld betonen, dass Beschäftigte bei übermäßiger Arbeitslast und hoher beruflicher Beanspruchung Unterstützung ansprechen sollten. Genannt werden außerdem regelmäßige Pausen, körperliche Aktivität, tragfähige Beziehungen im Arbeitsumfeld und offene Gespräche über psychische Belastungen.

Für HR und BGM ist entscheidend, diese Punkte nicht ausschließlich als individuelle Aufgabe zu behandeln. Der Titel eines Beitrags der Universität Helsinki weist ausdrücklich darauf hin, dass Herausforderungen der Arbeitsgesundheit mehr als individuelle Unterstützung erfordern. Das passt zum Führungsproblem der „Fixer Fatigue“: Wenn die Organisation Überlastung produziert, bleibt ein persönlicher Ausgleich zu kurz gegriffen.

Für die Praxis bietet sich eine gestufte Prüfung an:

1. Belastung erfassen: Welche Aufgaben, Erreichbarkeitserwartungen und Konflikte landen dauerhaft bei einzelnen Führungskräften?

2. Rollen begrenzen: Welche Anliegen müssen Führungskräfte selbst bearbeiten, welche können im Team oder über feste Prozesse gelöst werden?

3. Unterstützung differenzieren: Mobile Massage, Bewegungspausen oder andere Wellness-Dienstleistungen können als niedrigschwellige Ergänzung eingesetzt werden. Ihre Funktion sollte klar benannt werden: Entlastung im Arbeitsalltag, nicht Behandlung von Burnout.

4. Wirkung messen: Teilnahme, Rückmeldungen, Ausfallzeiten und wahrgenommene Belastung sollten getrennt betrachtet werden. Ohne solche Kennzahlen bleibt die Maßnahme ein Kostenposten ohne belastbare Steuerungsgrundlage.

Das Kosten-Nutzen-Fazit fällt damit zurückhaltend aus: Wellness-Angebote können die Präventionsarchitektur ergänzen. Der größere Hebel liegt jedoch in Führung, Arbeitsorganisation und der Begrenzung permanenter Problemlösungsbereitschaft. Wer nur zusätzliche Erholung einkauft, aber die Stressoren im System unverändert lässt, skaliert vor allem das Angebot – nicht die Gesundheit der Organisation.